株式会社日本保安

STEP４　　３つの構成比で店を操る

さて前回は３つの構成比を使った売場での取り組みについて

実践後の検証段階でのお話を致しました。

メンバーにとって、一定の基準ができるが、

継続して実践しないと効果が薄い点や、

シーゾナルタイプとステープルタイプの違いなどによる

扱い方法の違いなどについてお伝えいたしました。

一方で、継続した実施ができるようになってくると

次の課題にぶつかります。

自分の売場の分類方法が根本的にどうなのか？

という壁にぶつかります。

小売業における分類にはいくつかのタイプがあります。

まず一つ目が「商品分類」になります。

少し言い方を変えると「商品製造分類」と呼ぶこともできるでしょう。

生活消費材である場合は特にこの傾向が高まりますが、

基本的に商品そのもの事を指しています。

パンなら朝食にしようが、夕食で食べようが同じパンである…

といった具合で、製造工程での分類とほぼイコールになります。

この分類で売場も展開するという方法です。

もう一つは、消費者ニーズに合わせた分類で、

「売場展開分類」と呼ばれるタイプです。

お客様の買い方や、認識に合わせて商品を括り

コーナー化して売場を展開していきます。

関連販売やコーディネート販売、ブランド分類といった

訴求力をたかめる事を狙った考え方です。

どちらもメリット、デメリットが存在し、

状況に応じてミックスすべきものですが、

構成比管理をしていくと、

程度の差こそあれ、もう一つの分類が

運営を阻害するケースが発生します。

それが「データ分類」です。

POSの普及が進むにつれて、

過去に比べると、

データ分析をする際の負荷が

だいぶ軽くなってきてはいますが、

構成比データを活用しようとすると、

データ分類と売場の分類が

ある程度近くなっていないと

いちいち手計算で組みなおさなければならない

場面が多発してきます。

私自身、この問題にはかなり手を焼きました。

店舗ではシステム上での解決には手が出せず、

手作業の進め方の改善による時短にとどまりました。

本部スタッフとしてシステムの回収時にインタビューを

受ける事ができた機会があり、

この問題についてしっかりとインプットをしましたが、

ヒアリング担当者はその話は既にグリップできていて

改善に向けて動いているとコメントし、

結果でてきたものには全く反映されていない…

という結果が待っていました。

製造→仕入→物流→店舗納品といった

工程で進んでいく事を考えると、

小売側の川上が仕入部門である事が多く、

この段階で商品部類と売場展開分類の照合を

真剣に議論をしていかないと、

なかなか改善が進まないのですが、

なかなかこの階層にメスを入れるところまで

手が回らないのが実態です。

ここにルーティンで改善アクションを起こす事ができれば

論理的な仕事を推進する事に大いに役立ちますので

可能な企業様は是非トライアルをしていただきたいと思います。

店舗レベルで行けば、

限られた時間で、どこまで有効な分析ができるかを考え

絞り込んで分析を実施するのがベストでしょう。

編集型の売場を、

どの程度の規模、レベルで実施するか、

つまり、維持継続可能な顧客分類による売場を

どの商品カテゴリーでどのくらい実施するかを

考えていく事になります。

構成比管理を突き詰めると、

データ分類と売場展開を一致させればよいのでは？

という話にもなりますが、

目指すべきは顧客に種維持される売場であって

我々が管理しやすい売場ではない…という事です。

ここを間違えると本末転倒になりますので注意が必要です。

逆にこの問題が出てくるようになるという事は

メンバーの力がかなり向上してきたことになります。

ここまでくれば、

売場の管理がかなり掌に乗ってきた…

といえるでしょう。

お客様のニーズに迫る品揃えに向け

着々とPDCAが回るようになっているはずです。

こうなると徐々にお客様からの支持も高まり始めます。

是非継続して３つの構成比を活用した

売場運営にトライしてみてください。　　(^^♪

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【　筆者プロフィール　】

株式会社　せんだ兄弟社　代表取締役　　専田　政樹（ＨＰ　https://kyodaisha.com）株式会社　日本保安　店舗支援ＰＪ担当シニアコンサルタント学校法人　産業能率大学総合研究所　兼任講師一般社団法人　インターナショナルバリューマネジメント協会　理事一般社団法人　日本ダイバーシティ・マネジメント推進機構認定　ダイバーシティコンサルタント

７＆ｉグループ出身、小売業歴20年の中小企業診断士　店舗運営管理、販売スタッフ教育等を経験後、グループ内事業会社へ転籍し、小売業から製造小売業への転換を目指す新商品開発部門でＳＶ、ＶＭＤ、マーケティング、プロモーション企画等を担当し、外部専門職のマネジメント業務等に従事。　その後、管理部門の責任者を務め、営業利益▲３％から、１年で+0.5％に改善した実績を持つ。

「次代を担う子供たちに【明るい未来】と【豊かな社会】を託す」事を志に独立開業。2017年3月、企業の人に関する支援を行う㈱せんだ兄弟社を設立。組織人事、各種制度構築、業務改善、人材育成などを事業領域として活動中。

→プロフィール詳細http://www.nihon-hoan.co.jp/column/2017/04/%E2%96%A0%E5%9F%B7%E7%AD%86%

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STEP４　　３つの構成比で店を操る

さて前回は売場構成比の扱い方についてお話を致しました。

売上構成比、在庫構成比と売場面積の構成比のバランスをとり、

店舗全体の生産性を意図的に高めようという取組です。

実際に企業様単位の研修では、

一連の考え方をお伝えした後、ケーススタディを経て、

事後課題として実際に受講者様の担当売場で取り組み、

その結果について分析していただき、

次の研修の際にグループワークで共有をしてもたっています。

実際にやっていただく事でいくつかの効果が出てきます。

最も多いのが、やってみてバランスを検証する事ができ、

具体的な改善アクションにつながったというタイプです。

考え方の基準を持つことができたので感覚論ではなくなり、

意図して、経営資源（家賃的な性格）である売場を配賦する事が

できるようになっていきます。

また、こんな声もでてきます。

これって今回は課題としてやりましたが、

継続しないと意味ないですよね…というものです。

まさにその通りで、一過性で終わらせてしまうと、

店舗に対する効果は瞬間的に終わってしまい、

ほとんど成果はでてきません。

バランス修正をした後、放置してしまうと

その後に生じる変化でまたズレが生じていきます。

逆に継続して取り組む事で常に補正された状況となり

お客様のニーズにも接近していきます。

その結果、いつも欲しいものがしっかりと展開されている

店舗となり、リピート率も高まっていくのです。

そこに気が付いて継続実践していただければ

他のメンバーとの会話も論理的に、また指導力も高まり、

チームの力も向上していきます。

積極的なお声を頂戴した際は、

こんな一言も付け加えます。

「慣れるまで時間もかかるから、

一気に無理にやろうとせず、

週に●時間だけ費やすといった限定目標を掲げて

少しずつレベルを上げていけばOKだよ。

継続する事がポイントだから頑張って続けてね。」

といった感じです。

徐々に熟練度を高めていく事をお勧めしております。

一方で、マイナスの感想としては、

こんなパターンがあります。

自分の担当の売場は定番管理で、

拡縮の対象とならない為、

・どうしていいかわからなかった…

　・やっても意味がないのでは…

こう言った声があるのも事実です。

皆さんはどうお感じになるでしょうか？

短期的な成果という意味では、

そういった性格の売場があるのは事実です。

きめ細かく週単位で対応する事や、

大きな拡縮がないケースも存在します。

一方でこう言った売場は、

シーズン単位での商品入れ替えの際も、

大型、標準型、小型といった売場の規模や、

売上が高い~低いといった条件で

品揃えが決まっているケースも多く、

最適化にむけたアクションが

起きていない場面も見受けられます。

定番管理だからこそ、シーズン単位で

どのカテゴリーを拡縮するかまで

検討して欲しいものですが、

そもそもそういった前提になっていないのです。

こういった売場の場合は

構成比のギャップが発生するタイミングがいつで

どのくらい発生しているのかを日々分析し、

四半期単位や、半期単位など中期スパンで、

どのさじ加減が最適かを、

日々の分析の積み上げから判断する必要があります。

つまり「活用方法が異なる」のあって

「意味がない」行為ではない…のです。

この取り組みを継続する事が、

メンバーの基本マネジメント力を高め、

売場運営を手の平に乗せていく第一歩となります。

３年目くらいのメンバーは是非取組をしてみて

いただきたいと思います(^^♪

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【　筆者プロフィール　】

株式会社　せんだ兄弟社　代表取締役　　専田　政樹（ＨＰ　https://kyodaisha.com）株式会社　日本保安　店舗支援ＰＪ担当シニアコンサルタント学校法人　産業能率大学総合研究所　兼任講師一般社団法人　日本ダイバーシティ・マネジメント推進機構認定　ダイバーシティコンサルタント一般社団法人　インターナショナルバリューマネジメント協会　理事

７＆ｉグループ出身、小売業歴20年の中小企業診断士　店舗運営管理、販売スタッフ教育等を経験後、グループ内事業会社へ転籍し、小売業から製造小売業への転換を目指す新商品開発部門でＳＶ、ＶＭＤ、マーケティング、プロモーション企画等を担当し、外部専門職のマネジメント業務等に従事。　その後、管理部門の責任者を務め、営業利益▲３％から、１年で+0.5％に改善した実績を持つ。

「次代を担う子供たちに【明るい未来】と【豊かな社会】を託す」事を志に独立開業。2017年3月、企業の人に関する支援を行う㈱せんだ兄弟社を設立。組織人事、各種制度構築、業務改善、人材育成などを事業領域として活動中。

→プロフィール詳細

https://www.nihon-hoan.co.jp/column/2017/04/%E2%96%A0%E5%9F%B7%E7%AD%86%

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STEP４　　３つの構成比で店を操る

さて、前回に引き続きまして、

構成比を使った売場運営についてお話をしていきます。

まずは売上構成比の使い方を掘り下げていきます。

私の場合、売上金額（状況に応じて数量に変更）をベースに

商品分類毎の売上構成比を52週に落とし込む事から分析を始めます。

以前もお話しましたが、売上はお客様の支持のバロメーターである為、

どの時期にどの分類の商品にニーズがあるのかを探る事が狙いです。

もちろん過去データである事はわかっていますので、

その分析にも最終的には一工夫しています。

さてこれをやると何がわかるのかというと、

いくつかのポイントがあります。

■売れる商品が切り替わった時期が読み取れる

　例１：前年実績で●週目までは、A分類がトップだったが、

　　　　▲週目にB分類がトップに入れ替わった。

　例２：●週目まで売れていた商品群が、

▲週目以降まったく売れなくなった。

　→大きな変化が発生するポイントを掴む事で、

　　売場展開を変更する必要がある時期と、

　　どの程度切り替えていくかの仮説を組む事ができるようになる。

■売場展開変更のトリガーを読み取る

波動が変化したタイミングで何があったのかを確認し、

今年、どのような状況になったら波動が変わるのか仮説をたてる。

例１：気温が3日連続でおおよそ●度を超えたら売れ行きが変わる

例２：梅雨明けと同時に売れ行きが変わる・初雪と同時に売れ行きが変わる

例３：ある一定の日付で売れ行きが変わる（母の日が終わると…）

　例４：おおよそ●月の頭に、●●会館でイベントがある

　→同じタイミングで変化するものとそうでないものを区分し、

　　条件が整ったら次の売場展開に変更できるよう事前にスタッフと打ち合わせする

■OTB（Open　to　Buy）計画に反映させる

　導入期は●週、上昇期が●週ころ、ピークは●週まで、

その後●までに処分する…といった

アイテム別の販売計画立案の仮説につなげ、

在庫コントロールと連動させる事で、

ピーク売り上げの最大化と

値下、廃棄ロスの削減につなげる

他にもいろいろありますが、

まず漏らさずやるのはこの3つです。

店舗に所属する人数の絶対数が限られる中、

お客様のニーズにタイムリーに応える売場展開を維持していくためには、

効率的かつ具体的にコミュニケーションを行い、

切り替えのタイミングが来たならば、

指示者が休みであってもスムーズに切り替え作業ができるように

準備を整える必要があります。

ひと昔前ならば、「経験と勘」で対応するという事も

ありだったのではないでしょうか。

私の捉え方としては「経験と勘」というのは、

一定程度の熟練をもって、暗黙知を習得したと解釈しています。

説明できないだけで蓄積したノウハウをもって

業務に対応しているという状況です。

1人あたりの担当面積が狭く、

充分な人数がいたから成り立った…

という状況だったのではないでしょうか？

今の時代にこの方法を続けていたら、

キャリアの異なるメンバーが、

触れ合う機会がすくない為、伝承が行き渡らず、

お客様のニーズに応えきれない状況が発生し、

支持を打ちなってしまう事でしょう。

根拠となる過去データを基に、今年の状況を鑑みると、

●のような仮説が立つので、●●な状況になったら、

速やかにAパターンからBパターンに売場を切り替える

と事前にメンバー同士できめておけば、

その時がきたら速やかに対応できます。

また、更に加えたい情報、条件があれば

メンバーからも提言がしやすくなります。

いかがでしょうか？

販売員さん向けの研修でもお伝えしますが、

若手社員さんだと初めてやった…という方も結構多い状況です。

是非一度お試しくださいませ(^^♪

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【　筆者プロフィール　】

株式会社　せんだ兄弟社　代表取締役　　専田　政樹（ＨＰ　https://kyodaisha.com）株式会社　日本保安　店舗支援ＰＪ担当シニアコンサルタント学校法人　産業能率大学総合研究所　兼任講師一般社団法人　日本ダイバーシティ・マネジメント推進機構認定　ダイバーシティコンサルタント一般社団法人　インターナショナルバリューマネジメント協会　理事

７＆ｉグループ出身、小売業歴20年の中小企業診断士　店舗運営管理、販売スタッフ教育等を経験後、グループ内事業会社へ転籍し、小売業から製造小売業への転換を目指す新商品開発部門でＳＶ、ＶＭＤ、マーケティング、プロモーション企画等を担当し、外部専門職のマネジメント業務等に従事。　その後、管理部門の責任者を務め、営業利益▲３％から、１年で+0.5％に改善した実績を持つ。

「次代を担う子供たちに【明るい未来】と【豊かな社会】を託す」事を志に独立開業。2017年3月、企業の人に関する支援を行う㈱せんだ兄弟社を設立。組織人事、各種制度構築、業務改善、人材育成などを事業領域として活動中。

→プロフィール詳細

https://www.nihon-hoan.co.jp/column/2017/04/%E2%96%A0%E5%9F%B7%E7%AD%86%

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