万引き対策等による商品ロスを防止する私服による店内保安警備の専門会社｜株式会社 日本保安（千葉県千葉市中央区）

STEP４　　３つの構成比で店を操る

さて前回は３つの構成比を使った売場での取り組みについて

実践後の検証段階でのお話を致しました。

メンバーにとって、一定の基準ができるが、

継続して実践しないと効果が薄い点や、

シーゾナルタイプとステープルタイプの違いなどによる

扱い方法の違いなどについてお伝えいたしました。

一方で、継続した実施ができるようになってくると

次の課題にぶつかります。

自分の売場の分類方法が根本的にどうなのか？

という壁にぶつかります。

小売業における分類にはいくつかのタイプがあります。

まず一つ目が「商品分類」になります。

少し言い方を変えると「商品製造分類」と呼ぶこともできるでしょう。

生活消費材である場合は特にこの傾向が高まりますが、

基本的に商品そのもの事を指しています。

パンなら朝食にしようが、夕食で食べようが同じパンである…

といった具合で、製造工程での分類とほぼイコールになります。

この分類で売場も展開するという方法です。

もう一つは、消費者ニーズに合わせた分類で、

「売場展開分類」と呼ばれるタイプです。

お客様の買い方や、認識に合わせて商品を括り

コーナー化して売場を展開していきます。

関連販売やコーディネート販売、ブランド分類といった

訴求力をたかめる事を狙った考え方です。

どちらもメリット、デメリットが存在し、

状況に応じてミックスすべきものですが、

構成比管理をしていくと、

程度の差こそあれ、もう一つの分類が

運営を阻害するケースが発生します。

それが「データ分類」です。

POSの普及が進むにつれて、

過去に比べると、

データ分析をする際の負荷が

だいぶ軽くなってきてはいますが、

構成比データを活用しようとすると、

データ分類と売場の分類が

ある程度近くなっていないと

いちいち手計算で組みなおさなければならない

場面が多発してきます。

私自身、この問題にはかなり手を焼きました。

店舗ではシステム上での解決には手が出せず、

手作業の進め方の改善による時短にとどまりました。

本部スタッフとしてシステムの回収時にインタビューを

受ける事ができた機会があり、

この問題についてしっかりとインプットをしましたが、

ヒアリング担当者はその話は既にグリップできていて

改善に向けて動いているとコメントし、

結果でてきたものには全く反映されていない…

という結果が待っていました。

製造→仕入→物流→店舗納品といった

工程で進んでいく事を考えると、

小売側の川上が仕入部門である事が多く、

この段階で商品部類と売場展開分類の照合を

真剣に議論をしていかないと、

なかなか改善が進まないのですが、

なかなかこの階層にメスを入れるところまで

手が回らないのが実態です。

ここにルーティンで改善アクションを起こす事ができれば

論理的な仕事を推進する事に大いに役立ちますので

可能な企業様は是非トライアルをしていただきたいと思います。

店舗レベルで行けば、

限られた時間で、どこまで有効な分析ができるかを考え

絞り込んで分析を実施するのがベストでしょう。

編集型の売場を、

どの程度の規模、レベルで実施するか、

つまり、維持継続可能な顧客分類による売場を

どの商品カテゴリーでどのくらい実施するかを

考えていく事になります。

構成比管理を突き詰めると、

データ分類と売場展開を一致させればよいのでは？

という話にもなりますが、

目指すべきは顧客に種維持される売場であって

我々が管理しやすい売場ではない…という事です。

ここを間違えると本末転倒になりますので注意が必要です。

逆にこの問題が出てくるようになるという事は

メンバーの力がかなり向上してきたことになります。

ここまでくれば、

売場の管理がかなり掌に乗ってきた…

といえるでしょう。

お客様のニーズに迫る品揃えに向け

着々とPDCAが回るようになっているはずです。

こうなると徐々にお客様からの支持も高まり始めます。

是非継続して３つの構成比を活用した

売場運営にトライしてみてください。　　(^^♪

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【　筆者プロフィール　】

株式会社　せんだ兄弟社　代表取締役　　専田　政樹（ＨＰ　https://kyodaisha.com） 株式会社　日本保安　店舗支援ＰＪ担当シニアコンサルタント 学校法人　産業能率大学総合研究所　兼任講師 一般社団法人　インターナショナルバリューマネジメント協会　理事 一般社団法人　日本ダイバーシティ・マネジメント推進機構認定　ダイバーシティコンサルタント

７＆ｉグループ出身、小売業歴20年の中小企業診断士 　店舗運営管理、販売スタッフ教育等を経験後、グループ内事業会社へ転籍し、小売業から製造小売業への転換を目指す新商品開発部門でＳＶ、ＶＭＤ、マーケティング、プロモーション企画等を担当し、外部専門職のマネジメント業務等に従事。 　その後、管理部門の責任者を務め、営業利益▲３％から、１年で+0.5％に改善した実績を持つ。

「次代を担う子供たちに【明るい未来】と【豊かな社会】を託す」事を志に独立開業。2017年3月、企業の人に関する支援を行う㈱せんだ兄弟社を設立。組織人事、各種制度構築、業務改善、人材育成などを事業領域として活動中。

→プロフィール詳細http://www.nihon-hoan.co.jp/column/2017/04/%E2%96%A0%E5%9F%B7%E7%AD%86%

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STEP４　　３つの構成比で店を操る

さて前回は売場構成比の扱い方についてお話を致しました。

売上構成比、在庫構成比と売場面積の構成比のバランスをとり、

店舗全体の生産性を意図的に高めようという取組です。

実際に企業様単位の研修では、

一連の考え方をお伝えした後、ケーススタディを経て、

事後課題として実際に受講者様の担当売場で取り組み、

その結果について分析していただき、

次の研修の際にグループワークで共有をしてもたっています。

実際にやっていただく事でいくつかの効果が出てきます。

最も多いのが、やってみてバランスを検証する事ができ、

具体的な改善アクションにつながったというタイプです。

考え方の基準を持つことができたので感覚論ではなくなり、

意図して、経営資源（家賃的な性格）である売場を配賦する事が

できるようになっていきます。

また、こんな声もでてきます。

これって今回は課題としてやりましたが、

継続しないと意味ないですよね…というものです。

まさにその通りで、一過性で終わらせてしまうと、

店舗に対する効果は瞬間的に終わってしまい、

ほとんど成果はでてきません。

バランス修正をした後、放置してしまうと

その後に生じる変化でまたズレが生じていきます。

逆に継続して取り組む事で常に補正された状況となり

お客様のニーズにも接近していきます。

その結果、いつも欲しいものがしっかりと展開されている

店舗となり、リピート率も高まっていくのです。

そこに気が付いて継続実践していただければ

他のメンバーとの会話も論理的に、また指導力も高まり、

チームの力も向上していきます。

積極的なお声を頂戴した際は、

こんな一言も付け加えます。

「慣れるまで時間もかかるから、

一気に無理にやろうとせず、

週に●時間だけ費やすといった限定目標を掲げて

少しずつレベルを上げていけばOKだよ。

継続する事がポイントだから頑張って続けてね。」

といった感じです。

徐々に熟練度を高めていく事をお勧めしております。

一方で、マイナスの感想としては、

こんなパターンがあります。

自分の担当の売場は定番管理で、

拡縮の対象とならない為、

・どうしていいかわからなかった…

　・やっても意味がないのでは…

こう言った声があるのも事実です。

皆さんはどうお感じになるでしょうか？

短期的な成果という意味では、

そういった性格の売場があるのは事実です。

きめ細かく週単位で対応する事や、

大きな拡縮がないケースも存在します。

一方でこう言った売場は、

シーズン単位での商品入れ替えの際も、

大型、標準型、小型といった売場の規模や、

売上が高い~低いといった条件で

品揃えが決まっているケースも多く、

最適化にむけたアクションが

起きていない場面も見受けられます。

定番管理だからこそ、シーズン単位で

どのカテゴリーを拡縮するかまで

検討して欲しいものですが、

そもそもそういった前提になっていないのです。

こういった売場の場合は

構成比のギャップが発生するタイミングがいつで

どのくらい発生しているのかを日々分析し、

四半期単位や、半期単位など中期スパンで、

どのさじ加減が最適かを、

日々の分析の積み上げから判断する必要があります。

つまり「活用方法が異なる」のあって

「意味がない」行為ではない…のです。

この取り組みを継続する事が、

メンバーの基本マネジメント力を高め、

売場運営を手の平に乗せていく第一歩となります。

３年目くらいのメンバーは是非取組をしてみて

いただきたいと思います(^^♪

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【　筆者プロフィール　】

株式会社　せんだ兄弟社　代表取締役　　専田　政樹（ＨＰ　https://kyodaisha.com） 株式会社　日本保安　店舗支援ＰＪ担当シニアコンサルタント 学校法人　産業能率大学総合研究所　兼任講師 一般社団法人　日本ダイバーシティ・マネジメント推進機構認定　ダイバーシティコンサルタント 一般社団法人　インターナショナルバリューマネジメント協会　理事

７＆ｉグループ出身、小売業歴20年の中小企業診断士 　店舗運営管理、販売スタッフ教育等を経験後、グループ内事業会社へ転籍し、小売業から製造小売業への転換を目指す新商品開発部門でＳＶ、ＶＭＤ、マーケティング、プロモーション企画等を担当し、外部専門職のマネジメント業務等に従事。 　その後、管理部門の責任者を務め、営業利益▲３％から、１年で+0.5％に改善した実績を持つ。

「次代を担う子供たちに【明るい未来】と【豊かな社会】を託す」事を志に独立開業。2017年3月、企業の人に関する支援を行う㈱せんだ兄弟社を設立。組織人事、各種制度構築、業務改善、人材育成などを事業領域として活動中。

→プロフィール詳細

https://www.nihon-hoan.co.jp/column/2017/04/%E2%96%A0%E5%9F%B7%E7%AD%86%

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STEP４　　３つの構成比で店を操る

 さて、前回に引き続きまして、

構成比を使った売場運営についてお話をしていきます。

まずは売上構成比の使い方を掘り下げていきます。

私の場合、売上金額（状況に応じて数量に変更）をベースに

商品分類毎の売上構成比を52週に落とし込む事から分析を始めます。

以前もお話しましたが、売上はお客様の支持のバロメーターである為、

どの時期にどの分類の商品にニーズがあるのかを探る事が狙いです。

もちろん過去データである事はわかっていますので、

その分析にも最終的には一工夫しています。

さてこれをやると何がわかるのかというと、

いくつかのポイントがあります。

■売れる商品が切り替わった時期が読み取れる

　例１：前年実績で●週目までは、A分類がトップだったが、

　　　　▲週目にB分類がトップに入れ替わった。

　例２：●週目まで売れていた商品群が、

▲週目以降まったく売れなくなった。

　→大きな変化が発生するポイントを掴む事で、

　　売場展開を変更する必要がある時期と、

　　どの程度切り替えていくかの仮説を組む事ができるようになる。

■売場展開変更のトリガーを読み取る

波動が変化したタイミングで何があったのかを確認し、

今年、どのような状況になったら波動が変わるのか仮説をたてる。

例１：気温が3日連続でおおよそ●度を超えたら売れ行きが変わる

例２：梅雨明けと同時に売れ行きが変わる・初雪と同時に売れ行きが変わる

例３：ある一定の日付で売れ行きが変わる（母の日が終わると…）

　例４：おおよそ●月の頭に、●●会館でイベントがある

　→同じタイミングで変化するものとそうでないものを区分し、

　　条件が整ったら次の売場展開に変更できるよう事前にスタッフと打ち合わせする

■OTB（Open　to　Buy）計画に反映させる

　導入期は●週、上昇期が●週ころ、ピークは●週まで、

その後●までに処分する…といった

アイテム別の販売計画立案の仮説につなげ、

在庫コントロールと連動させる事で、

ピーク売り上げの最大化と

値下、廃棄ロスの削減につなげる

他にもいろいろありますが、

まず漏らさずやるのはこの3つです。

店舗に所属する人数の絶対数が限られる中、

お客様のニーズにタイムリーに応える売場展開を維持していくためには、

効率的かつ具体的にコミュニケーションを行い、

切り替えのタイミングが来たならば、

指示者が休みであってもスムーズに切り替え作業ができるように

準備を整える必要があります。

ひと昔前ならば、「経験と勘」で対応するという事も

ありだったのではないでしょうか。

私の捉え方としては「経験と勘」というのは、

一定程度の熟練をもって、暗黙知を習得したと解釈しています。

説明できないだけで蓄積したノウハウをもって

業務に対応しているという状況です。

1人あたりの担当面積が狭く、

充分な人数がいたから成り立った…

という状況だったのではないでしょうか？

今の時代にこの方法を続けていたら、

キャリアの異なるメンバーが、

触れ合う機会がすくない為、伝承が行き渡らず、

お客様のニーズに応えきれない状況が発生し、

支持を打ちなってしまう事でしょう。

根拠となる過去データを基に、今年の状況を鑑みると、

• ●のような仮説が立つので、●●な状況になったら、

速やかにAパターンからBパターンに売場を切り替える

と事前にメンバー同士できめておけば、

その時がきたら速やかに対応できます。

また、更に加えたい情報、条件があれば

メンバーからも提言がしやすくなります。

いかがでしょうか？

販売員さん向けの研修でもお伝えしますが、

若手社員さんだと初めてやった…という方も結構多い状況です。

是非一度お試しくださいませ(^^♪

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【　筆者プロフィール　】

株式会社　せんだ兄弟社　代表取締役　　専田　政樹（ＨＰ　https://kyodaisha.com） 株式会社　日本保安　店舗支援ＰＪ担当シニアコンサルタント 学校法人　産業能率大学総合研究所　兼任講師 一般社団法人　日本ダイバーシティ・マネジメント推進機構認定　ダイバーシティコンサルタント 一般社団法人　インターナショナルバリューマネジメント協会　理事

７＆ｉグループ出身、小売業歴20年の中小企業診断士 　店舗運営管理、販売スタッフ教育等を経験後、グループ内事業会社へ転籍し、小売業から製造小売業への転換を目指す新商品開発部門でＳＶ、ＶＭＤ、マーケティング、プロモーション企画等を担当し、外部専門職のマネジメント業務等に従事。 　その後、管理部門の責任者を務め、営業利益▲３％から、１年で+0.5％に改善した実績を持つ。

「次代を担う子供たちに【明るい未来】と【豊かな社会】を託す」事を志に独立開業。2017年3月、企業の人に関する支援を行う㈱せんだ兄弟社を設立。組織人事、各種制度構築、業務改善、人材育成などを事業領域として活動中。

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STEP４：３つの構成比で店を操る

さて今回からSTEP４として構成比をテーマにしたお話をしていきます。

POSデータ等を活用して店舗全体の活性化を図る際に、

指標として使いこなしたいのが、様々な構成比です。

例えば、売上を日別、週別等の一定期間ごとに比較分析する際に、

金額べ―スや数量ベースで比較すると、曜日や週の位置づけの差で、

直接比較する事が難しいケースがあります。

A分類の売り上げが、

月曜日●●円、水曜日●●円、土曜日●●円、

この状況で比較してもこの結果が良かったのか、

悪かったのかが分析しにくいという事を言っています。

昨年同日合わせで比較する、曜日合わせも調整する…

などで調整しながら昨年比で比較をする、

日別に予算設定して予算比で比較をする、

こんな手法もあるでしょう。

一方で、日にち合わせでは天候等の与件は合いませんし

予算を組む段階でも、もちろん細かな天候など読めるわけがありません。

そういった意味では不確定要素も多く

実際にどうだったのか、振り返りにくいケースが発生します。

こんな時に役に立つのが構成比です。

月曜日の店全体の売上に対し、A分類の売上は２５％、

水曜日の店全体の売上に対し、A分類の売上は２３％

土曜日の店全体の売上に対し、A分類の売上は３５％

といった結果だったらどうでしょう。

水曜日は新聞チラシが入って他分類が訴求されたので、

２３％に下がったな・・・とか、

土曜日は逆に週末の新聞チラシで訴求したので上がったな・・・

といった検証ができるようになります。

そもそもどのくらいの構成比を目標値としていたのか…

これがないと分析にならないわけですが、

私の場合はここで売場面積構成比と比較しバランスをみる事が多いです。

什器８尺（2400ｍｍ）３島分の売場を使用して

商品展開をしたから売場は全体の●％使っている…という比率をおさえます。

組合せは色々ありますが、

使用した売場面積=投入した経営資源と捉え

売上や粗利がそれに見合った構成比になっているかで比較します。

坪効率を使っているのと近いケースになりますが、

既存の数値を使って簡単に行うイメージです。

こういった構成比の使い方を覚えていくと、

短時間で精度の高い分析や、計画立案が可能になります。

個々のお店によって使い方は色々ですが、

アレンジした上で継続的に取り組むと、

売場の1等地、2等地での生産性の差なども見え始める為、非常に効果的です。

何回かに分けて、掘り下げていきますので、

ご参考いただけますと幸いです。(^^♪

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【　筆者プロフィール　】

株式会社　せんだ兄弟社　代表取締役　　専田　政樹（ＨＰ　https://kyodaisha.com）
株式会社　日本保安　店舗支援ＰＪ担当シニアコンサルタント
学校法人　産業能率大学総合研究所　兼任講師
一般社団法人　日本ダイバーシティ・マネジメント推進機構認定　ダイバーシティコンサルタント
一般社団法人　インターナショナルバリューマネジメント協会　理事

７＆ｉグループ出身、小売業歴20年の中小企業診断士
　店舗運営管理、販売スタッフ教育等を経験後、グループ内事業会社へ転籍し、小売業から製造小売業への転換を目指す新商品開発部門でＳＶ、ＶＭＤ、マーケティング、プロモーション企画等を担当し、外部専門職のマネジメント業務等に従事。
　その後、管理部門の責任者を務め、営業利益▲３％から、１年で+0.5％に改善した実績を持つ。

「次代を担う子供たちに【明るい未来】と【豊かな社会】を託す」事を志に独立開業。2017年3月、企業の人に関する支援を行う㈱せんだ兄弟社を設立。組織人事、各種制度構築、業務改善、人材育成などを事業領域として活動中。

→プロフィール詳細

https://www.nihon-hoan.co.jp/column/2017/04/%E2%96%A0%E5%9F%B7%E7%AD%86%

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STEP３：粗利ミックスを考える

皆さんこんにちは。

さて、今回のテーマは表題にあげた、

売場担当者の利益目標の設定についてです。

先日、支援先のある企業の店長からこんな質問をいただきました。

「スタッフに利益目標を持たせるとしたら、どう設定したら良いか」

という事についてです。

考え方は色々ありますが…という事でひとまずは

想定し得る切り口をいくつか提示し、メリットデメリットを説明していきます。

■「営業利益」ベースで設定する

　メリット

　　本筋から言って利益視点を持たせるのであれば、

本業の利益を示す営業利益で考えるべきで最も目的に合致する。

　デメリット

　　自分の担当分野についての営業利益で考えなければ、

　　目標管理の視点からいうと意味をなさないが、

　　商品別や売場別で数値をグリップする為の手数が別途必要になる。

　　※当該店舗では売上、粗利までは把握しているが、

　　　商品別での損益計算は行っておらず、非現実的である。

■「売上ベース」で設定する

　メリット

　　最もわかりやすく数値を表示する事が可能で、

　　日々レベルで成果を図る事ができる。

　デメリット

　　単品毎の収益性が考慮されず、またロス管理についても

　　対象から外れる為、スタッフへ利益目標を持たせたいという

　　そもそもの目的に合致しない。

と、ここまでは普通の話ですが、

最終的にどうするか？という議論になりました。

改めて集計しなくても見る事ができる数値をベースに

メリット、デメリット論を続けます。

■粗利率ベース

　メリット

　　売上予算が決まっている為、そこを達成しつつ

　　粗利率目標を設定すれば、利益視点での業務の遂行につながる。

　　最終目標値を明確にすることで、利益に対する軸ができ、

　　担当商品全体の粗利率について敏感になる。

　デメリット

　　粗利率が上がれば何でも良いという状況になってしまう可能性がある。

　　例えば、お客様にとって必需品であっても、

　　もともとの粗利率が低い商品を扱う事で粗利率が下がる為、

　　商品扱いをカットする、フェイスを縮小するといった場合がある。

　　※実際に同様のアクションが発生するケースを体験してきた。

　　　設定値を下回るアイテムをいかに扱わないようにする事で目標達成に近づき、

　　　逆に扱ってしまうと、設定値を上回る効果を出す商品を別途つくる必要がでてくる。

　　　結果としてお客様本位の品揃えにならなくなる。

■粗利額ベース

　メリット

　　単品毎にいくらで売るかが重要になる為、

　　売り切り処分等を含めた価格設定に敏感になる。

　　価格を出して売り込む際でも、粗利額に敏感になる。

　　粗利額ベースで発想する為、顧客の支持がある商品を扱う事での

マイナス効果が発生しない。

　デメリット

　　粗利率の低い商品を扱うケースが発生する。

　　薄利多売で粗利を確保する発想が生まれる。

　　※原価を割らなければ足は引っ張らないという発想が生まれる。

さて、後者の２つの指標についてどう思いますか？

ちなみにこちらでは後者、「粗利額」で考える方をとりました。

選択した理由は、顧客満足度の重要度を高く捉えたからです。

お店が目指す基本的な構造を考えた際に、

こんな選択肢を示して問いかけを致しました。

そもそも今回の利益意識を高めて何を狙っているかについてです。

A：商品サービスに満足してもらい品揃えの良い店だと認識してもらい、

　　今後もリピートをしてもらいたい。

　　継続して満足度を追求する為には原資が必要になる為、

　　利益もしっかりとだし、今後の投資も確保したい。

B：しっかりと目標利益を確保する事ができ、

店舗の、自身の、メンバーの社内評価が高まった。

C：その他

売上は、お客様からの支持のバロメーター、

利益は、お店のマネジメントのバロメーター

このように例える事があります。

ケースによっては、マネジメントがあまりにザルなので

何とかしたい・・・というパターンもあります。

マネジメント強化が目的である場合、

「B」が狙いという事も実際にあり得ます。

今回の場合は、「A」がベースという事でしたので、

お客様重視の品揃えを維持しやすい「粗利額」を

目標設定指標とすることにしました。

財務でも貢献利益をいう考え方がありますが、

少ない粗利しか稼げない商品であっても、

お客様の暮らしに欠かせないような商品は

逆にどこよりもしっかりと扱い、

顧客満足を高め、リピートを増やす事で、

お店を活性化させたい…という方向です。

同一業態の競合条件が激化するだけでなく、

各業態ともクロスMDに取り組み品揃えの幅を増やしています。

結果的に、コンビニでも生鮮食品が扱われ、

ドラックストアでも食品が扱われ…

といった状況がどんどん進んでいる中、

使い分けの中でお客様に選んでもらう店つくりをする事の

重要性が高まっています。

売り手の論理からいうと、都合の良い事であっても、

お客様の立場で考えると良くないというアクションを

知らず知らずのうちにとっていると、

お客様の支持を失ってしまいます。

継続的に、将来もお客様に良い商品、サービスを提供し続けられるよう

対応策も考えなければならない時代になりました。

定期的に判断基準の振り返りが効果的です。

是非、お客様目線の店作りを推進していきましょう。

STEP３：粗利ミックスを考える

STEP３：粗利ミックスを考える

さて、第11話では、フェイス設計について、実際にお店でどのような指導をしていくか…という視点で事例ケースを提示しました。今回はその続きとなります。

シーンとしては、トマトの売場の事例で「アイテム別にどのようにフェイス数を配分するか」を、二人の販売員が持ち寄った以下の情報をもとに議論をしています。

　年末に向け、冬物商戦、年末商戦といったピークを目前に、お店の皆さんは大忙し時期　になって参りました。この波を超えると、徐々にお店も、もっと言えば会社全体も春への準備へと転換していきます。

　さて、春といえばやっぱり新入社員の季節ですよね。各職場でフレッシュなメンバーが入り、初期教育が行われていきます。

一方で、先輩社員も襟を正して、基本に立ち返る必要がある時期でもあります。やはり新入社員に模範示すという意味でも、率先垂範が重要です。これが伴わない職場では、新人達に施した基本教育が「先輩たちもやっていない」という理由で、浸透しないという現象が起きやすくなります。

また、最近増えてきているのが若手社員へのフォロー教育です。特に小売業の場合、ＯＪＴ（現場教育）のウェイトが高く、入社時の初期教育の後は働きながら学ぶスタイルがほとんどで、「入店した店のタイプ」「上長の指導」「教育担当となった先輩の教え方」…など様々な背景に影響を受けて個人差がついていきます。もっと言えば基本動作を習得した後、「仮説→計画立案→実行→検証→改善→新たな仮説」といったマネジメントサイクルをもって取り組むことができるかどうかで、本人の視点や取り組み方が大きく変わってきます。

一方、これは、あるいみ昔から変わりませんが、「最近の若手は・・・・」という声があるのも事実です。環境の変化スピードがどんどん速くなっていることもあり、世代感の生きてきた時代背景のギャップが広がってきた影響もあり、価値観の差が大きくなっていることも原因の一つでしょう。また過去に比べ、売上を伸ばしにくい環境になっている為、成功体験をしにくくなっており、小売業の仕事そのものの楽しさを感じにくくなっていることも一因です。

こういった背景を受け、人口減少時代で確保した貴重な若手の定着、育成を強化したいというニーズから、若手世代の育成を図る教育研修のご相談を受けるケースが増えてきています。

（続きを読む）

　秋に入り商品動向も盛り上がってくる季節になって参りました。個人的にはこの季節になるとプロ野球の動向からセールがどのように展開するかが気にかかります。ある種の職業病でしょうか…

　また、政治情勢が大きな動きを見せる中、１０月後半（現時点では２２日あたりが有力でしょうか？）の日曜日のお客様動向がどのように変化するかも気にかかる所です。扱い商材が衣服などの場合は、秋のピークの商品動向次第で冬に向けた商品回転に大きな影響を及ぼします。

　変化という事でいうと、最近は人材育成について活発になっている事を感じます。労働人口の減少（人口減少、少子高齢化など）の影響も受け、有効求人倍率がバブル期を超え、過去最高を記録する中、採用環境が厳しさを増しています。その為、既存メンバーの活性化がより重要度を増し、若手メンバーの定着、戦力化を課題として捉えるケースが増加傾向にあります。いち早く人材育成を進め、メンバーのやりがいを創出し、従業員満足度の向上に努める取組が、働くメンバー同士や地域での口コミを産み、仲間を確保しやすくなるスパイラルアップを生み出す事がはっきりしてきた事もあるでしょう。

　小売業専門紙の食品商業でも1年目社員のスキルチェックという特集が組まれ、私も執筆に加わりました。

　※ご興味ございましたら是非ご覧ください　　　
　　→食品商業10月号リンク

　小売業の場合、店舗に入ってしまうとOff-JTによる集合研修等がなかなかできない事もあり、どうしても現場で、しかも体で学ぶとスタイルの偏りがちです。私自身も現場でも、本部でも、OJT+自力で学んできました。だからこそではないですが、少しでも、理論や知識を教えて貰える機会を得た時は大きな前進がありました。特に若い年代（まだ自分で啓発活動の組み立てができない段階）では、基礎学習や、キャリアプランをもって、狙いすましてスキルアップをしていく計画を持つだけで、成長スピードは全く異なります。経験を積みつつ、バランスの良く理論を補完することで、早期にやりがいを感じ取れるよう、仕組みを持って育成をする事が組織の成長にも直結します。育成の仕組みを構築できている組織は強い組織に繋がりますので、積極的なアプローチをおすすめいたします。

　さて、前置きが長くなりしたが、ここからが本題です。商品ロス削減の具体策をテーマにした４回目となります。

　前回第９話から２０坪から５０坪程度のショッピングセンター内のショップをイメージして商品ロス対策の話を致しました。テーマは以下の２点です。

１：客導線を分析する。

２：平面図から死角の位置を分析する。

　ショップの場合、ワンフロアの面積が大きな店舗と異なり、少人数で小面積を…という展開となり、よりきめ細かな対策（プランニング）をすることが必要となります。立案手順１として、まず初めに「客動線→客導線」を明確にします。

まずは「動」です。自然な状態でお客様がどちらの方向から入ってくるかを把握します。自動車、自転車、徒歩、バス、電車など来店手段によっても買い方が変わりますのでどの入り口からどのように入ってきたお客様がどちらからお店に入ってくるかという視点で考えます。

　次は「導」です。お店に来て下さるお客様、また入店してくれたお客様を意識的にどのようなルートを歩いてもらうかを考え、導くルートを計画します。つまりVMDですね。

　次に立案手順２です。平面図を用いて死角を分析します。お客様が、どちらから入店され、またお店側としてどのように導くのかを設定すると、お客様の視界、また従業員が滞留する場所（レジや主要な作業場所）からどのような視界が開けているかがわかります。これを分析していくと、柱面、壁面、高めの什器、レジの角度、様々な状況から販売員さんがその場所からでは見切れない死角を抽出する事ができます。（死角はないという場合も稀にありますのでその際は接客体制を深堀して設計する事になります。）

　 前回の９話でここまで到達しています。

　今回１０話は３、４についてをお伝えしていきます。以下2項目となります。

３：有効なポジションを探索する。
４：人員配置と連動させる。

　では立案手順３、「有効なポジションの探索」に入ります。開店時や改装時の内装設計や什器レイアウトを設定する際、基本的には商品分類を売場の展開分類に落とし込んでいきます。品揃え計画にあったフェイス数を確保し、VMDプランを作成していく為、いかに販売するかを主眼に考えていくケースが殆どです。ある意味そこが本質ですので当然でもあります。一方であとから防犯設備（カメラ）などを付け足していくケースが多いのも実態です。

　本来であればコンカレントエンジニアリング（複数の工程を同時進行するスタイル。このケースでは、コンセプトを軸に関係者が一斉に意見交換し、攻防一体型で議論し、それぞれの担当毎のプランを最適化し統合型のマネジメントで業務を進行させる事を指しています。）での進行が望ましい中、実態は川上部門から先に業務を行い、メドがついたら次の部門へと、リレー型で行っているケースが多いのではないでしょうか。その結果、販売するという目的から遠いものほど、後から付け足す形式となり、防犯対策等は後回しになりがちです。その為、こんなことしたら万引きの巣窟になるぞ…というレイアウトの店舗も実在します。坪数に対し、品揃えを強化したかった…という気持ちが良く分かる形になっており、「お気持ちはお察ししますが、貴店はサッカーに例えるとフォワードだけのチーム、野球でいえば全員が内野に集まっており、外野に誰もいない…といった偏った状況になっていますよ…」という状況のお店です。万引きで困っているという店にある問題点の１つです。

　この対策として、販売員のポジショニングの修正が有効となります。実際に死角をなくすように、販売員の店舗内での滞留場所を修正し、３名体制の時は、A地点とB地点とC地点の３箇所を拠点へ、それぞれの視界を、A地点は●方向、B地点は▲方向、C地点は★方向と基本設定をしていきます。レジを動かすのは困難でしょうから、それ以外の滞留箇所を平面図の分析から論理的に設定をしていきます。

　無意識にお客様の動きにつられて動いているケースや、設備上作業がしやすい場所（土台になるものがある場所）で仕事をしている場合が多いのが実態です。この状況を、死角をなくす為の「ポジション」と「視野」を意識的に設定していく事で隙をなくし、お客様の動きをグリップすることで接客の効能も高めていきます。攻防一体型の販売員配置です。

　仕上げの立案手順４は人員配置との連動です。時間帯別のお客様の動きが変わる店舗、またどの店でも人員配置上は時間帯毎にスタッフの人数が変動するはすです。それには合わせて配置プランを柔軟に対応していく為の、バリエーションを作っていきます。

【 基本プラン 】：３名体制　A地点●方向視野・B地点▲方向視野・C地点★方向視野

　こんな感じで接客販売体制の基本形+バリエーションを平面図に落とし込んだものを作成し、今はどの状況かを勤務しているメンバーが判断し、最適な動きをしていくよう推進していきます。

　この状況で、Ｗｈａｔ（何を）Ｈｏｗ（どのように）が明確になりました。１～４の分析や立案をする事で、指示を出す側としては、こうして欲しいという指示をだせるようになりました。

　一方で、メンバーが実際にこれに沿って実践してくれるかどうかは別問題です。自律的な行動を促す為には、何故こういった活動を行うのか＝Ｗｈｙ（何故）をしっかりと伝える事が重要です。

　お客様の立場から考えると、万引き等の被害を防止し、余計なコストを出さない事で、適正な利益を創出し、再投資を行い、お客様により快適なお買い物を楽しんでいただけるようなお店にしていく活動が不可欠です。一部の悪意のある存在による被害をうける事で結果的にそのコストをお客様に負担して頂いていることになり、万引防止を行わない事はお客様に不都合な結果となります。

　これを従業員そのものに置き換えれば、利益がでなければ賃金もあがりませんし、職場環境をよくする投資も、やりがいのある店舗環境投資にも回せません。

　企業側の目線で、株主対応の為にも、利益予算をクリアしなければならない…といった言い回しは、管理職レベルでは理解し、受け入れられますが、現場の販売員には響きにくいので、お客様満足目線と、従業員満足目線を中心に、「Ｗｈｙ：何故」を伝え、自ら考え行動できる基軸をもってもらう事が重要です。

　少しずつ、メンバーに本質理解を促し、攻防一体型のアクションに繋げていきましょう。

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【　筆者プロフィール　】

株式会社　せんだ兄弟社　代表取締役　　専田　政樹（ＨＰ　https://kyodaisha.com）
株式会社　日本保安　店舗支援ＰＪ担当シニアコンサルタント
学校法人　産業能率大学総合研究所　兼任講師
一般社団法人　日本ダイバーシティ・マネジメント推進機構認定　ダイバーシティコンサルタント
一般社団法人　インターナショナルバリューマネジメント協会　理事

７＆ｉグループ出身、小売業歴20年の中小企業診断士
　店舗運営管理、販売スタッフ教育等を経験後、グループ内事業会社へ転籍し、小売業から製造小売業への転換を目指す新商品開発部門でＳＶ、ＶＭＤ、マーケティング、プロモーション企画等を担当し、外部専門職のマネジメント業務等に従事。その後、管理部門の責任者を務め、営業利益▲３％から、１年で+0.5％に改善した実績を持つ。

「次代を担う子供たちに【明るい未来】と【豊かな社会】を託す」事を志に独立開業。2017年3月、企業の人に関する支援を行う㈱せんだ兄弟社を設立。組織人事、各種制度構築、業務改善、人材育成などを事業領域として活動中。

→プロフィール詳細

https://www.nihon-hoan.co.jp/column/2017/04/%E2%96%A0%E5%9F%B7%E7%AD%86%

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　さて前回までに、商品ロス（特に外部ロス）を
防止する為の具体策として、「①店内の従業員動線（第７話）」、
➁店内の従業員のポジショニング（第８話）」に
ついてお伝えして参りました。

　※詳しくはバックナンバーをご覧ください。

　今回は第3弾として、平素質問の多い
ショッピングモール等のテナントとして
入店しているショップでの
ポジショ二ングについてお伝え致します。

　７話、８話でお伝えしてきた話は、
比較的自営面積の大きい大型店の場合は
有効性が高いものの、
1店舗の面積が小さい店舗ではどうしたら良いのか？
という質問をいただくケースが多々あります。

　そこで、今回は20坪〜50坪程度を
イメージしたショップ型店舗での
ポジショニングをテーマに致します。
衣料品や雑貨店、コスメなどが
多いジャンルです。
あるいは大型店でも
館の形状が多層型になっている場合や、
専門店型の作りになっているなど、
部門毎にはっきり売場の「場」が
分かれているケースも同様でしょう。

　では具体的な対策を考えていきましょう。
全体構成は以下のような４STEPとなっています。
「１～３」は対策立案時に1度やればOKです。
「４」は日々の人員配置に落とし込む事が
有効になりますので、
設定後はルーティンワークとなります。

　１：客導線を分析する。

　２：平面図から死角の位置を分析する。

　３：有効なポジションを探索する。

　４：人員配置と連動させる。

　ではさっそく「１」から進めていいきましょう。

【１：客導線を分析する】

　まずは、店舗ごとに客動線を分析していきます。

　　※売場設計の時は意図的に
　　「導」を使用していますが、
　　お客様の動きを分析する場合は
　　「動」の文字を使用しています。）

　店舗のみなさんは、
おおよそ体で理解していますが、
ポジショニングを考えるにあたっては
角度が大切になりますので、
どちらの方向からどのくらいの
お客様が動いてくるかを
形式化する必要があります。

（１）フロア全体の状況の確認

　まずは、大きく自店の
フロアの全体図を確認し、
どこからお客様が流入して
くるのかを押さえましょう。

①交通手段による違い

　交通手段で変化する館への
出入り口の場所とそこから
どちらに流れるかの向き
「徒歩」「自転車」「自動車」
「バス」「タクシー」など

　入店後、大きくどちらの方向に
　足が向いているのか、
　傾向があればそこも押さえる。

②フロアへの流入口

　自売場のあるフロアへの
流入口を確認し、そこから
どちらへ流れるかの向き

「エレベーター」「エスカレーター」
「階段」など

　自売場へ訪れるお客様がどちらから、
　どのくらいくるかを考える

　まずは全体感として、お客様がどこから入店し、
どの向きに動いているかをしっかりと捉えましょう。
この要素は商品ロス対策だけでなく、
お客様を店内奥まで誘導する為の
VMD対策としても重要なポイントになります。

（２）状況がはっきりと変化するタイプ

　注意点としては、お店によって発生している
様々な特徴をしっかりと捉える事です。
具体的にいうと、時間帯別や、曜日別、
シーズンによって流れが変わる場合、
その変化をしっかりと抑える必要性があるという事です。
下記のような店舗のケースは
それぞれパターン化する事をお勧め致します。

①客動線が変化するパターン
　時間別に客層が変化し交通手段や、
　ニーズが変化する場合

　例　・午前

　　　　　当日の食材や生活必需品を
　　　　　購入しにくる高齢者中心
　　　　　主に徒歩・自転車・バス

　　　・日中
　　　　　子供が小さいヤングファミリー層が中心
　　　　　主に徒歩・自家用車

　　　・夕方以降
　　　　　通学の学生や、通勤の若い世代が
　　　　　中心となり衣料品や雑貨などを
　　　　　目的に回遊したあと、
　　　　　惣菜や弁当などを求めている
　　　　　主に電車・バス・自転車

②曜日別に客層が変化するケース

　例　・平日
　　　　　生活必需品の需要が殆どで
　　　　　半径500m程度の近隣住民が中心
　　　　　主に徒歩・自転車中心

　　　・休日
　　　　　嗜好品へのニーズが拡大し、
　　　　　商圏半径は大きく広がる
　　　　　買い物にくると共に遊びに
　　　　　来ているファミリー層が多い
　　　　　主に自動車中心

③季節別の変動が大きいケース

　　　・夏場
　　　　　日中に気温が高くなるため、
　　　　　朝晩にお客様が集中する

　　　・冬場
　　　　　午前中に雪かきをしている
　　　　　ケースが多く、出足が遅い

　どのお店でも多かれ少なかれ、
変動はあるかと思います。
７:３が６：４になるといった変化は
そこまで気にすることはありません。
　一方で、７：３が４：６になると
いった変化が起こる場合は計画的な
対応が必要です。

　ここでは、お客様が自分の店に
向かって歩いてくる流れの変化の
話をしているので、
交通手段の変化等で
お客様の移動する
向きに着目してください。
　客層の変化については
考えなくて結構です。
客層の変化については、
今後売場作りについて
論じていく際に言及致します。

　まずはこの段階で、
１パターンで良い店舗は１色で、
複数パターンある店舗は色を分けて、
どちらの向きからどのくらいの
割合でお客様がきているかを
書き込みましょう。

　細かな計測は必要なく
大ざっぱで結構ですので
一度図面に、向きと割合を
落としてみましょう。

　その後しばらく注意して観察し、
おおきな狂い（初期値が思い込みだった場合）
でなければ次のステップに進みましょう。

【２：平面図から死角の位置を分析する】

（１）レジポジションから見た死角を確認する

　まずは、自分の売場の平面図を分析し、
死角の存在を分析します。
まずは最も従業員が滞留する場所を
軸に確認をしてみましょう。

　多くの場合で、
滞留箇所の代表例として
レジが上がりますので、
まずはその位置を
軸に考えてみましょう。

　レジ側から①で落とし込んだ
お客様が向かってくる方向を確認してください。
その際に死角はないでしょうか。
　比較的ショップ型店舗の場合、
柱や造作物が壁となって、
お客様が見えないケースが発生します。

　この状況で対策を打たないと、
従業員がレジの中にしかいない場合、
裏側は完全に死角となり、
まったくお客様の動向が見えません。
接客できないばかりか、
商品ロス（特に外部ロス）の
発生原因となってしまいます。

　他にも什器配列上の視覚や、
高い什器が視界を遮って
死角をつくってしまっている例もあります。

　こういったケースでは、
防犯カメラや、ミラー、
そしてその設置をアピールするPOP等が
「抑止力」や、「牽制力」を高める対策として
活用されていますが、
それぞれ一長一短があります。

（２）防犯機器の効能

　①防犯カメラ、POP

　　出来心での外部ロス（万引き）には有効。
　　犯行を証明する材料となりやすい。
　　プロ化した常習者への効果は低い。
　　　※映像を100％キャッチできていない事を
　　　　知っている為、短時間で犯行に及べば
　　　　効果を発揮しにくいことをわかっている。

　②ミラー

　　従業員が常に注意を払っている事が
　　認識できるレベルであれば効果が高い。
　　逆に見ていない（見ていないと察知されている）
　　状況であれば効果が低い。
　　　※従業員の平素の働き方しだいで
　　　　効能に変化が生じる

　その為、弊社主催の研修では
データを紹介しながら、お伝えしていますが、
過去の警視庁の統計では、
「万引きを途中でやめた際の理由」
についての回答として、
トップは「店員からの声かけ」で
６０％強となっています。
　ある意味、原始的ではありますが、
結局のところ、これが一番有効なのです。

　その為、次のステップではお客様への接客面でも、
万引犯への防犯面でも効果的に声かけするには
どうしたらよいのか…という議論になります。

（３）二人目の配置を考える

①入店客をグリップできるポジションを探る

　まずレジに1人いる事を前提として、
もう一人メンバーを配置する際に
どの場所に立つとお店に入ってくる
お客様をグリップできるでしょうか？

　※一人目がレジから離れることができるなら、
　　レジから離れたポジションで
　　想定して頂いて大丈夫です。

　すべての角度を見渡せるにこした事はありませんが、
この時のポイントは、お店（売場）に入ってく事が
見渡せる事を最優先してください。

②入店時を優先する理由

　入店時に「いらっしゃいませ。●●●●…」と
一声かける事を目的とするからです。
お客さまには、
「販売員として私がここにいますので、
何かございましたらお声かけください。」
というメッセージになり、
万引き犯からすると、
「あっ見られているな････」
という感覚を覚えます。

　万引き犯の心理としては、
リスクの高い店では犯行を避けます。
相手の立場にたって考えれば
わざわざマークされている
店で犯行に及ぶ必要はなく、
他の店に移動をしていきます。

　逆に日ごろからきっちり対応する事で、
そもそも犯行を検討する店の対象から外れます。
「この店はちゃんと見ている店だから…」
となるのです。

　その為にも入り口で
しっかりとご挨拶をできる
体制が重要になります。
入り口にぴったり張り付かなくても、
入店する事に気が付く
場所、角度に陣取ればOKです。

さて少々長くなりましたので、
今回はこのあたりにして、

次回は

　３：有効なポジションを探索する。
　　　バランスをとって有効な
　　　場所を探索し拠点を作る

　４：人員配置と連動させる。
　　　その時々の従業員の人数や
　　　お客様に流れの特徴に合わせて
　　　基本パターンを作成し、
　　　日々の業務に連動させる。

についてお伝えして参ります。

　一度しっかりと対策を練って、
ルーティン業務に落とし込み
定着させることができれば
様々な相乗効果がでますので、
是非取り組んでみてください。

　ご不明点等ございましたら、
HPよりメール等でお問合せ下さい。
宜しくお願い致します。

↓お問合せは下記より

https://www.nihon-hoan.co.jp/contact/”>

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【　筆者プロフィール　】

株式会社　せんだ兄弟社　代表取締役　　専田　政樹  (https://kyodaisha.com)

株式会社　日本保安　店舗支援ＰＪ担当シニアコンサルタント

７＆ｉグループ出身、小売業歴20年の中小企業診断士
　店舗運営管理、販売スタッフ教育等を経験後、グループ内事業会社へ転籍し、小売業から製造小売業への転換を目指す新商品開発部門でＳＶ、ＶＭＤ、マーケティング、プロモーション企画等を担当し、外部専門職のマネジメント業務等に従事。その後、管理部門の責任者を務め、営業利益▲３％から、１年で+0.5％に改善した実績を持つ。

「次代を担う子供たちに【明るい未来】と【豊かな社会】を託す」事を志に独立開業。2017年3月、企業の人に関する支援を行う㈱せんだ兄弟社を設立。組織人事、各種制度構築、業務改善、人材育成などを事業領域として活動中。

→プロフィール詳細

https://www.nihon-hoan.co.jp/column/2017/04/%E2%96%A0%E5%9F%B7%E7%AD%86%

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